Digitale Führung: Gemeinsam statt von oben herab

Dr. Katrin Glatzel und Dr. Tania Lieckweg, Expertinnen für Organisationsberatung bei osb international, haben eine Studie dazu durchgeführt, auf welche Herausforderungen sich Entscheider im Zuge der Digitalisierung einstellen müssen und wie sich geeignete Führungskonzepte entwickeln lassen. In diesem Kommentar beziehen die beiden eine klare Stellung. Von Dr. Katrin Glatzel und Dr. Tania Lieckweg

Die digitale Revolution ist in vollem Gange. Schon in naher Zukunft werden weltweit mehr als 150 Milliarden „Devices“ und Sensoren miteinander verbunden sein. Nicht nur die globalen Märkte verändern sich dadurch massiv, sondern auch die Art der Kommunikation: Unternehmen fokussieren sich immer mehr auf Kundenprozesse und die Digitalisierung ihrer Produkte und Services. Die Kommunikation wird dadurch nicht nur verfügbarer, transparenter und allgegenwärtig – sie wird sukzessive enthierarchisiert.

Unternehmen müssen sich der mit der Digitalisierung einhergehenden Komplexität stellen und viel stärker als zuvor Orientierung vermitteln und Sinn stiften, sowohl intern als auch nach außen. Dass angesichts dessen viele Entscheider nach erfolgsversprechenden neuen Richtungen suchen, bestätigt auch die aktuelle Expertenumfrage* der Organisationsberatung osb international unter Führungskräften aus den Bereichen Wissenschaft, Bildung, Handel, Mobility und Dienstleistung. Auf welche Herausforderungen sich Entscheider einstellen müssen und wie sich Maßnahmen entwickeln lassen, erklären die Organisations-Expertinnen Dr. Katrin Glatzel und Dr. Tania Lieckweg, Partnerinnen von osb international:

Spürbarer Druck beeinflusst das Tagesgeschäft

Mehr denn je müssen sich Unternehmen heute den sich stetig ändernden Marktbedingungen stellen, ihre Geschäftsmodelle innovieren und teilweise sogar neu orientieren: sei es durch die Ausrichtung der Prozesse auf Kundenwünsche und -bedürfnisse, die Gestaltung einer flexiblen IT-Architektur oder die Erweiterung ihrer Kommunikationskanäle. Welche zentrale Rolle der Führung zukommt und dass die bisher gelebten Modelle neu gedacht werden müssen, hat das Top-Management bereits erkannt. Doch empfindet ein Großteil der deutschen Führungskräfte einen kontinuierlichen Druck, Innovationen oder strategische Neuausrichtungen zu entwickeln, um marktfähig zu bleiben. Dabei ist zum Beispiel das ohnehin schon eng getaktete Tagesgeschäft heute so stark von Veränderung und Bewegung gekennzeichnet, dass kaum mehr Zeit bleibt, Routinen zu etablieren.

Gespräche auf Augenhöhe

Durch die zunehmende Vernetzung findet Kommunikation immer mehr in den sozialen Netzwerken statt. Sie ist nicht mehr von einer Position aus steuerbar und wird zur zentralen Ressource von Führung. Schon daraus wird deutlich, dass Strategien und Entscheidungen künftig nicht mehr im Top-Down-Prinzip weitergegeben werden, sondern in der Zusammenarbeit über die Ebenen hinweg entstehen. Führung kann unter den Bedingungen des digitalen Zeitalters nur als Collaborative Leadership wirksam werden: Führungskräfte sprechen mit den Mitarbeitern und nicht mehr zu ihnen. Die Beschäftigten werden aktiv in die Gesamtkommunikation eingebunden und motiviert, ihre Ideen und Vorschläge in die Entscheidungsprozesse einzubringen.

Unternehmen können sich hier von Startups einiges abschauen, die diese echte Ressource bereits für sich entdeckt haben: Tägliche Standup-Meetings, kurze Treffen in Form von Daily Scrums, Austausch über Instant Messaging, Gesprächsinseln auf dem Flur, in Sitzecken oder beim Frühstück sind Musterbeispiele organisationaler Kommunikation. Die Aufgabe der Führung ist es somit, einen Gesprächsfluss zu gestalten, der echte Kommunikation stattfinden lässt. Dazu gehört auch, dass Führungskräfte sich selbst immer wieder als Person zur Verfügung stellen.

Die Community kann mehr als der Einzelne

Kreativität und Innovation sind heute unverzichtbar für jedes Unternehmen. Ansätze wie Crowdstorming, wie sie zum Beispiel die Innovationsplattform jovoto anbietet, haben sich insbesondere bei Global Playern schon etabliert. Nun müssen Entscheider intern eine Kultur der Auseinandersetzung schaffen und diese nutzen, damit Neues entstehen kann. Teaming gewinnt hier einen elementaren Charakter, weil es einen Umgang mit Komplexität ermöglicht, der für einzelne Mitarbeiter nicht zu erreichen wäre. Zentrale Punkte sind hier die Förderung von Zusammenarbeit, die Gestaltung von Entscheidungen, die Nutzung des Wissens der Crowd und das Erkennen von Chancen und Möglichkeiten. Es geht eben nicht mehr um Bewahren, Sicherheit, Hierarchie und Ansagen, sondern um Veränderung, Risiko, Kooperation und Aushandeln.

Eine Möglichkeit, um minimale Trittsicherheit zu erreichen, ist der Rückgriff auf das Wissen der Vielen: Wichtig ist hier das Einbeziehen der Kenntnisse, Erfahrungen und Perspektiven der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung. Im Zusammenspiel erbringen mehrere Mitarbeiter nachweislich ganz andere und zum Teil bessere Leistungen als in Einzelarbeit und sind bereit, über ihre direkte Arbeitstätigkeit hinaus für ihr Unternehmen tätig zu sein.

Fazit:

Wer in Zeiten der digitalen Transformation erfolgreich führen will, muss begreifen, dass es nicht mehr ausreicht, Aufgaben zu verteilen und Entscheidungen zu fällen. Infolge der starken Vernetzung und der Schaffung eines neuen Austauschverhältnisses zwischen Organisation und Beschäftigten hat sich die Erwartungshaltung der Mitarbeitenden gegenüber der Führung verändert. Die Kundenperspektive ist fester Bestandteil von Strategie, Produktion und Entwicklung geworden. Die Aufgabe von Führung wird zunehmend sein, eine Kultur zu schaffen, die Entdeckungen belohnt, Widerspruch wertschätzt und Fehler zulässt. Führung muss dafür sorgen, dass der Beitrag jedes Einzelnen tatsächlich zum Ganzen beiträgt und nicht nur Selbstzweck ist.

*Die oben genannte Studie basiert auf Interviews mit Führungskräften und Wissenschaftlern und fokussiert sich auf die Herausforderungen, denen Unternehmer und Entscheider im Zuge der digitalen Transformationen gegenüberstehen. Nähere Informationen gibt es hier.

Die Autorinnen:

Dr. Tania Lieckweg

In einem Projekt an der Staatsuniversität St. Petersburg hat Tania Lieckweg das erste Mal Organisationen beraten. Das war vor mehr als 20 Jahren. Seitdem hat sich die Welt verändert, aber Organisationen sind weiterhin faszinierend für die studierte Soziologin. Zur Beratung kam sie auf Umwegen und war nach der Promotion in Wirtschaftswissenschaften zunächst selbst im Management tätig. Ihre Stärke ist es, die Herausforderungen von Führungskräften aus dem eigenen Erleben zu kennen und sie nutzt diese Erfahrung in der Beratung von Unternehmen, Stiftungen und Forschungseinrichtungen. Das Thema Leading in the Digital Age ist für sie besonders interessant, da hier der gesellschaftliche Wandel direkt in Organisationen spürbar wird und für Führung eine große Herausforderung ist. Mit ihrer Kollegin Katrin Glatzel berät Tania Lieckweg Unternehmen, die sich diesen Herausforderungen stellen wollen.

Dr. Katrin Glatzel

Nach verschiedenen Ausflügen in das Brand Management der Konsumgüterindustrie und die Markenführung war für Katrin Glatzel klar: Ihr professionelles Betätigungsfeld wird nicht die externe Kommunikation werden – sondern vielmehr die Gestaltung wirksamer unternehmensinterner Kommunikation. Heute berät sie Startups, große Unternehmen, familiäre Mittelständler und NGOs in Führungsfragen. Sie begleitet Prozesse der Strategieentwicklung sowie deren Umsetzung im Rahmen des Change. Dabei ist es nicht zuletzt der Standort Berlin, der ihr Interesse an der Auseinandersetzung mit Fragen der Digitalisierung befeuert. Gemeinsam mit Tania Lieckweg machte sie Ausflüge in das Silicon Valley und die Startup-Szene in Berlin, um die Lean-Startup-Methode kennenzulernen und eigene Ansätze zu entwickeln. Katrin interessiert sich seit zwei Jahren intensiv für das Operating System von Organisationen und für die Frage danach, was ein erfolgreiches Operating System ausmacht.